Harga minyak dunia yang berkelanjutan turun telah membuat hampir seluruh perusahaan migas berjuang keras memastikan kelangsungan bisnis mereka.

Berbagai upaya penghematan telah dijalankan jadi dari pemangkasan biaya, lakukan evaluasi kontrak, bahkan di sebagian negara telah terhadap bagian lakukan pengurangan karyawan. Tujuannya, pasti saja adalah survival!

When an industry were booming, inefficiencies mushroomed; when the cycle reversed, it is time to get fit! Get Lean!

Walaupun kondisi ini amat memprihatinkan, tapi tersedia opportunity besar yang terlihat jikalau kita mampu mencoba melihat dari horison pas yang lebih panjang.Harus diakui, industri migas bukanlah industri yang dikenal efisien.

Sektor ini lebih dikenal sebagai sektor yang membuahkan profitability tinggi dan didominasi oleh perusahaan-perusahaan raksasa karena kapital yang dibutuhkan sangatlah besar mengingat investasi industri migas perlu aset, tool, sumber daya manusia, dan teknologi yang luar biasa masif.

Para ahli efisiensi sering mengandaikan sektor-sektor dengan profitability yang tinggi bagaikan kapal-kapal yang berlayar di air laut yang sedang gunakan di mana inefisiensi adalah karang-karang di dasar laut.

Dalam kondisi laut pasang, karang-karang itu tidak akan terlihat dan tidak mengganggu. Di pas surut, baru terlihat bagaimana karang-karang inefisiensi itu mengganggu bahkan mampu membuat sebuah kapal karam.

Dengan kata lain, opportunity yang tersedia pas harga minyak menukik turun adalah mencoba untuk merekayasa ulang desain sistem bisnis industri migas.

Dengan harga minyak di angka $30 per barel Flow Meter Solar(atau jadi kurang), perusahaan migas harus lakukan transformasi total. Menurut saya tidak benar satu yang mampu dijalankan adalah mencoba dengan mengaplikasikan konsep Lean secara fundamental, bukan hanya terhadap aplikasi tool saja.

Implementasi Lean di dunia migas pas ini

Saya pernah bekerja lebih kurang tujuh tahun di industri migas, dan sekarang ini bekerja sebagai konsultan implementasi Lean-Six Sigma yang antara lain menangani perusahaan migas. Dari sini saya membawa cukup informasi untuk menjelaskan bahwa konsep Lean telah cukup lama dipelajari, dicoba serta, diimplementasikan di dunia migas.

Namun jikalau dibandingkan dengan adaptasi dan perkembangan Lean management di dunia otomotif, elektronika, atau industri pesawat terbang, implementasi Lean di industri migas masih mampu dikatakan berada di tataran implementasi tool (misalnya pemakaian Value Stream Mapping di dalam skala kecil, aplikasi kanban untuk inventory, penerapan quick change over untuk sistem rig up di drilling) akan tapi belum gunakan filosofi Lean secara fundamental untuk membuat sistem bisnis yang efisien, aman, dan lincah sehingga tetap kompetitif.

Ada sebagian aspek yang menurut saya pribadi jadi penyebab lambatnya adopsi keseluruhan konsep Lean di industri migas:

 

1. Profit yang tinggi (di masa lalu): seperti disampaikan sebelumnya, perusahaan migas terhadap umumnya membawa skala raksasa yang mampu lakukan investasi amat besar dengan profit yang juga besar.

Pemain di sektor ini tidak amat banyak sehingga persaingan tidak ketat seperti sektor otomotif atau consumer goods. Dalam industri seperti ini, pemain umumnya tidak amat terpacu untuk lakukan efisiensi total. Oleh karenanya, di pas profit margin makin lama tergerus harus kita gunakan untuk jadi momentum lakukan efisiensi secara fundamental.

 

2. Mental barrier: tersedia mind set yang amat terpaku terhadap pandangan bahwa sistem manajemen yang berasal dari industri otomotif (lebih tertentu perusahaan mobil Toyota) ini tidak cocok di dunia migas. Pola pikir ini membuat adaptasi Lean di dunia migas tidak secepat adopsi di dunia manufaktur pesawat, keuangan, kesehatan/rumah sakit dan bahkan startup.

Sebagai catatan, seluruh industri di luar otomotif tetap mengalami barrier ini terhadap awal implementasi tapi di dalam perjalanan pas akan jadi berjalan adopsi cepat begitu intisari dan insight yang pas ditemukan cocok konteks tiap-tiap industri. Saat ini, tersedia sebagian perusahaan di dalam dunia migas jadi mendapatkan pola adaptasi yang pas untuk implementasi Lean Management ini karena telah mempelajari dan lakukan implementasi lebih dari tujuh tahun.

 

3. Complexity & deep information requirement in oil-gas industry : perusahaan-perusahaan migas para umumnya mengelola sistem yang amat kompleks yang perlu teknologi dan ilmu ilmu yang amat spesifiik. Mereka membawa ahli-ahli geologi, earthscientist, ahli pengeboran, ahli tangki, insinyur pemipaan dan beraneka ahli lain yang perlu kualifikasi dan spesialisasi tinggi.

Kondisi ini merepotkan adopsi Lean Management lebih-lebih karena umumnya konsultan implementasi Lean berkunjung dari sektor di luar migas dan tidak amat mengerti betapa tertentu dan rumitnya sistem pengelolaan minyak bumi dan gas. Teknologi yang unik dan canggih membawa industri migas kepada spesialisasi yang makin lama di dalam seperti pulau-pulau yang terpisah laut.

Sayangnya, itu tidak diiringi pemahaman yang makin lama baik perihal bagaimana integrasi dan sinkronisasi antar fungsi mampu makin lama maju sehingga tersedia jembatan yang menghubungkan antar pulau.

Yang jadi angin segar di dalam isu ini adalah makin lama banyaknya engineer atau ilmuwan di lingkungan migas yang makin lama mengerti intisari ajaran Lean. Ini amat mendorong barangkali keberhasilan untuk lakukan pergantian di dalam sistem bisnis migas.

 

4. Faktor geografis dan lokasi: ini tidak benar satu tantangan yang sering diucapkan para pelaku industri migas bahwa konsep Lean tidak mampu diimplementasikan karena di dalam dunia perminyakan atau pertambangan tidak mampu dibuat konsep assembly line atau cell production.

. Awalnya saya mengakui ada problem ini, tapi dengan pemahaman yang makin lama baik terhadap intisari Lean dan juga dengan tumbuhnya teknologi yang menopang virtual collaboration tool, justru menangani hal ini jadi tidak benar satu terobosan utama di dalam transformasi industri migas.

 

5. Pola hubungan perusahaan migas baik secara internal di dalam satu perusahaan maupun dengan pihak eksternal: Bagi saya pribadi,tantangan terbesar untuk lakukan terobosan di dalam dunia migas di Indonesia adalah aspek ini.

Ada dua bagian disini.Yang pertama, umumnya perusahaan migas dibagi di dalam organisasi yang berdasarkan expertise-nya: Drilling, Well Work, Sub Surface, Surface facility, Supply Chain Management, Capital Project, IT, Human Resource/Human Capital, Health Safety Environment (HSE), dan banyak departemen lain.

Terpengaruh oleh aspek nomor 3 di atas, relatif dibanding industri lain, perusahaan migas miliki kedalaman ilmu/skill di dalam satu departemen tapi sering tidak bekerja secara mulus di dalam sebuah urutan aktivitas yang melibatkan hubungan antar departemen.

Misalnya rantai informasi dan aktivitas dari Drilling-Well Work-Sub Surface-Surface banyak yang tidak berjalan secara mulus. Dalam semisal kasus dibawah, saya akan gunakan semisal sistem POP (Put on Production) untuk menggambarkan hal ini.

Yang kedua, tersedia konsekuensi dari pola hubungan di atas terhadap pola hubungan antara sebuah perusahaan migas dengan pihak eksternal. Kuatnya expertisedalam sebuah departemen, membuat sinkronisasi dan koordinasi dengan departemen lain tidak berhubungan dengan rapat.

Nah, bahkan dengan pihak eskternal, sekiranya supplier atau business partner. Hal yang serupa berjalan juga dengan pihak lain sekiranya regulator seperti SKK Migas atau departeman terkait lain seperti Kementerian Lingkungan Hidup ataupun Depnaker.

Faktor nomor 5 ini akan amat penting diperbaiki jikalau tiap-tiap orang di dalam industri migas mengaplikasikan system thinking secara keseluruhan di dalam lakukan bisnisnya. Bahwa, sebaik-baiknya perusahaan kita, hasilnya akan tidak baik jikalau supplierkita (yang men-supply orang, informasi, materials, jasa) tidak menambahkan kualitas yang baik.

Sebaliknya, sebaik-baiknya supplier dan sistem kita, tetap tidak akan banyak berarti jikalau kastemer atau regulator tidak happy. Memperbaiki sebuah bisnis perlu seluruh komponen untuk bersatu padu.

Sebelum mengulas show case, saya mendambakan menekankan ulang bagaimana harga minyak rendah ini justru jadi momentum lakukan Lean Transformatiom untuk perusahaan di sektor migas.

Revolusi Lean pertama kali dipicu oleh krisis minyak di tahun 1973. Saat itu kondisi yang berjalan adalah kebalikan dari kondisi sekarang yaitu harga minyak membumbung tinggi. Salah satu industri yang kolaps pas itu adalah industri otomotif Amerika.

Mobil-mobil besar dan boros ditinggalkan kastemer dan jadi berubah ke mobil-mobil dari Jepang yang jauh lebih murah, irit bahan bakar dan bergeser tipe dengan cepat. Mobil-mobil yang diproduksi dengan spirit Lean adalah anti-thesis memproses masal warisan Ford dan Taylor yang amat mengandalkan skala dan memproses besar.

Sekarang, dengan krisis minyak yang berbeda, di mana harga minyak menukik tajam, justru yang harus lakukan transformasi keseluruhan adalah industri migas. Saatnya memeluk dan mengadaptasi konsep Lean sebagai sebuah filosofi manajemen untuk sektor migas di masa depan. Filosofi ini jauh lebih pas untuk masa sekarang di dalam profit margin yang tertekan dan persaingan yang makin lama ketat.

Put on Production (POP): sebuah show case perihal Lean Transformation

Agar ringan mengayalkan bagaimana perbedaan filosofi manajemen pas ini jikalau dibandingkan sistem perusahaan migas yang mengadopsi Lean Transformation, saya akan gunakan semisal tidak benar satu core process di sektor migas yaitu sistem POP, yang didefinisikan sebagai sistem yang dimulai dari sebuah rig selesai mengebor sumur selanjutnya meninggalkan wilayah sampai dengan minyak/gas mengalir dari sumur tersebut.

A. Proses POP umumnya pas ini:

Salah satu sistem yang sering jadi concern utama di dalam industri migas adalah POP karena berdampak segera terhadap produksi. Interaksi saya dengan banyak pelaku industri migas di Indonesia dan juga dengan perusahaan di luar Indonesia mengkonfirmasi persoalan yang cukup sering berjalan yaitu lamanya pas (long lead time) untuk POP.

Secara umum kondisi yang berjalan terhadap sistem POP umumnya pas ini:

Terjadi banyak delay, waiting time, non productive time maupun kesalahan-kesalahan. Misalnya, pas rig telah meninggalkan wilayah sumur, kru piping tidak mampu melanjutkan pekerjaan karena harus pekerjaan sipil lebih-lebih dahulu (kondisi wilayah telah hancur).

Dan ternyata kru pekerjaan sipil tidak mampu masuk karena mengira kru drilling masih bekerja di wilayah (misalnya porta camp belum di angkut terlihat atau peralatan lain masih bergeletakan di lokasi). Akhirnya berjalan delay yang mampu memakan pas berhari-hari.

Usaha untuk lakukan perbaikan dari satu departemen hanya memindahkan bottleneck dari satu sistem ke sistem berikutnya. Misalnya pas diamati bahwa pekerjaan sipil terhalang karena kurangnya alat-alat bantu (misalnya dozer), pas manajemen tingkatkan dozer, ternyatabottleneck sekarang ubah di kru piping, sekiranya kekurangan alat lifting(crane) ataupun welder. Saat itu ditambah, ternyata material piping yang jadi kendala. Dan hal itu berjalan seterusnya.

Untuk menangani seluruh hal itu, harus dijalankan banyak sekali meeting, koordinasi, dan ratusan e-mail untuk memastikan seluruh berjalan. Sayangnya seluruh pas koordinasi dan meeting itu tidak mampu mempercepat pas POP.

Saya akan menggambarkan di dalam diagram bagaimana hal tersebut mampu terjadi. Saya mampu pastikan di sini bahwa umumnya pelaku industri migas telah bekerja keras, mengeluarkan tenaga dan pikiran ekstra untuk menangani hal ini. Namun secara desain sistem bisnis, kerja keras ekstra itu tidak akan terbantu banyak karena optimasi yang dijalankan di dalam sistem pas ini adalah masih di levelindividual function, bukan optimasi di level overall system.